اولین تجربه مدیر شدن: اشتباهات رایج
مدتی پیش با فردی کار میکردم که برای اولین بار سمت مدیریتی گرفته بود. او در شغل پیشین خود بسیار موفق بود و اینبار قرار بود مدیریت مجموعه ای از افراد تازه کار و همکاران خود را بر عهده بگیرد. او به تنهایی در انجام همه امور حیطه خود متخصص بود اما برخی از اعضای تیم او به اندازه کافی باتجربه نبودند. آنها قصد کوتاهی در وظایفشان را نداشتند اما به اندازه مدیر جدیدشان باتجربه و حرفه ای نبودند.
در این شرایط مدیر تازه کار ما وارد میدان میشد و بخش زیادی از کار را خودش انجام میداد و اشتباهات دیگران را اصلاح میکرد. مدیر مورد نظر طبیعتا در سمت جدید مسئولیت های دیگری شامل امور اداری و هماهنگی با سایر بخشها و مدیریت ارشد نیز داشت. بزودی مجبور شد ساعت های طولانی در محل کار بماند. اما علیرغم این تلاش بسیار نمیتوانست خروجی را که در نظر داشت به دست آورد. او میدانست این شرایط پایدار نیست اما راهکاری برای آن نداشت.
متاسفانه این داستان بارها و بارها تکرار میشود و بیش از 50 درصد مدیران تازه کار در یکسال اول فعالیت خود دچار شکست میشوند. اگرچه بخشی از این عدم موفقیت تحت تاثیر انتخاب نادرست و یا آموزش ناکافی است اما بخش بزرگتری وابسته به رفتار خود مدیران است. یکی از مهمترین این رفتارها عدم تعیین مرز در شغل جدید است. او باید چه مدت زمانی برای کار اختصاص دهد و موفقیتش چگونه اندازه گرفته میشود؟
این مرزها شفاف و روشن نیستند و از اینرو اکثر مدیران برای بدست آوردن نتایج مطلوب تلاش شخصی خود را بیشتر میکنند. وقتی بین مدیر و همکاران و مدیر ارشد توافقی در مورد معنای موفقیت و نتیجه و مسئول وجود نداشته باشد برای همه مشکلاتی بوجود میاید. بدون وجود تعاریف و مرزها مدیران جوان خیلی زود خسته و نا امید میشوند.
در مورد مدیر مورد نظر ما، او گمان میکرد که مسئول پاسخگویی در قبال همه چیز است و از اینرو برای درست کردن کارها خودش وارد عمل میشد. این عادت بد این پیغام را به دیگران میدهد که مسئولیتی در قبال امور ندارند. در نتیجه تیم او هرگز یاد نمیگیرد که چگونه کار با کیفیت انجام دهد. سایر دپارتمان ها همکاری اثربخشی نمیکنند و مدیر ارشد نمیتواند نقش خود در بهبود فرآیندها را ایفا کند. همه چیز بر عهده مدیر جدید است!
خوشبختانه مدیر جدید ما با کمک یک مربی یاد گرفت چگونه بر مسایلش غلبه کند. در ابتدا مطمین شد که افراد تیمش میدانند که برای انجام کارهای با کیفیت مسئول اند. او فقط باید ابزار مناسب و راهنمایی های لازم را در اختیار آنها بگذارد. او مسئول موفقیت آنها نبود بلکه فقط باید کمک میکرد تا آنها خود به موفقیت برسند. برای این کار او تجربیاتش را مدون کرده و مدلی شامل همه پارامترهای کلیدی در اختیار تیمش قرارداد. سپس جلسات انفرادی مستمری را با اعضای تیم برقرار کرد تا بصورت منظم به آنها بازخورد دهد.
برای بسیاری از مدیران تازه کار رفتن به مود مربی گری و آموزش آسان نیست. به نظر آسان تر است که کارها را خودشان انجام دهند. اما این رفتار ممکن است اعضای تیم آنها را در توسعه مهارتها دچار مشکل کند.
مدیر تازه کار ما همچنین روش تعامل با سایر مدیران را آموخت او با هرکدام یک موافقت نامه سطح ارایه خدمات نوشت(service level agreement) این کار به او و تیمش کمک میکرد نیازمندیهای خود از دپارتمان های دیگر را در زمان کمتر و با فرمت بهتری دریافت کنند.
او همچنین در تعامل با مدیر ارشد معنای موفقیت خود و ابعاد نقش خود و الویت های کارش را شفاف تر کرد.
ایجاد این مرزها و بهبود آنها در زمانهای متناوب یکی از مهمترین بخش های آموختن مدیریت است. این کار در ابتدا جرات میخواهد بخصوص که در حال اثبات توانمندی خود در سمت جدید هستید. اما بدون این شجاعت در دامی میافتید که باید بسیار فراتر از نیاز تلاش کنید و در انتها نیز موفقیت شما و تیمتان محدود میشود. تعریف این حدود و مرزها به شما کمک میکند تا اثر گذاری خود بر دیگران را افزون کنید. در واقع این اولین نقش هر مدیری است و از ساعتها کار شبانه روزی(مانند مدیر داستان ما) هم جذاب تر است.
نویسنده: Ron Ashkenas
ترجمه و تخلیص: شیدا جعفری
https://hbr.org/2015/09/first-time-managers-dont-do-your-teams-work-for-them